【1/16】及【1/32】是最後兩部分的拆解, 本質上算是同一個議題。
我在EMBA最有印象的一堂課, 是一位知名會計師所指導的公司治理(他過去是鴻海郭董身旁的御用會計師), 他曾經提到一個台灣現況議題: 接班問題是很嚴肅的國安議題。
企業的接班議題在網路上可以找到非常多的探討文章, 我只從實務中擷取一個重點來討論: 身段。
對照到我所提的拆解, 這會是影響案例主角進去企業後是否好做事的關鍵。
1/16: 指的是企業經營者與二代的關係, 願不願意放權? 二代是否積極?
1/32: 指的是新舊世代員工的心態與支持度
在獵才實務中, 若二代要從外部找人, 我的經驗大概會有兩種情境:
1. 大多數的二代並非一開始就在”本業”, 所以常會從外部找在該產業中具有豐富經驗的人選擔任自己的幕僚(或說是教練Coach) ; 當然這種情形不一定只是二代接班議題才會發生, 在一些跨產業領域擔任高階主管的人選也會考慮這麼做。
2. 建立自己的團隊, 目的是去執行內部各項優化或轉型專案 ; 過去曾服務一家機械設備中大型企業, 二代接班後陸續推動多項專案, 例如數位管理與轉型, 這些在舊有的體系中不會有專業的人選來執行, 只能從外部去找。
而這樣的機會背後, 其實候選人要有認知的是, 你進去的任務就是要去改善現狀的, 專業本身已是基本條件, 更重要的是身段要夠。
1. 先有一個認知, “改變”本身是需要付出代價的, 多數人當然不願改變甚至是排斥, 試想一個員工在企業內已任職超過15年, 熟悉的文化、作業模式, 今天要突然變動任誰都會需要適應, 這是人性。
2. 站在接班者或主事者的角度, 我們可能要換位思考, 他在公司內可能是沒有朋友、孤立無援的 ; 我在2013年曾服務一家新北地區非常知名的建設集團, 二代年紀與我相仿, 他當時就是這個狀況, 未得到兄長的支持也就算了, 父親也從一開始的積極支持轉為質疑, 在這個情況下, 他是非常辛苦的!
3. 你只是含著金湯匙長大的少爺, 你沒有戰功, 你不懂產業, 憑甚麼讓我們這些奮戰多年的前線服氣? 我想這是多數接班者最常遇到的難題, 一堆難搞的老臣, 該怎麼處理? 你都難應付了, 跟著你加入的新團隊更不在話下, 你夠強嗎? 你夠堅持嗎? 如果你都沒有, 我為何要加入你的團隊?
我們再一次彙整案例主角的期待: 職級跟薪資不要差太多、可長期發展的機會。
所以若他選擇要離職, 至少在當時的情境來看, 似乎只有1/32的機會可以找到符合他需求的機會。
1/2: 找到競爭力夠、但內部資源有欠缺的企業
1/4: 老闆很重要, 二代接班會是比較有機會的選項
1/8: 老闆的想法與決心, 影響著你的發揮空間
1/16: 經營者與二代的關係, 願不願意放權? 二代是否積極?
1/32: 新舊世代員工的心態與支持度
這些就是我們當時的對話與分析。
一個沒有任何學術理論支撐的1/32理論, 說明的就是這些。
如果把當時推薦給這位案例主角的企業去對照1/32理論, 可以得到以下結果:
1/2: 這家公司的確有競爭力, 營收跟毛利都不錯, 但欠缺的是有經驗的人來優化內部運作與管理制度。
1/4: 老闆不是二代, 是約50多歲的創業家、台大畢業, 我見過, 我覺得是一個很有想法且積極的企業家。
1/8: 優化這件事老闆是有決心的, 當然嘴巴說的大家都會, 我看的重點是, 它們的客戶幾乎都是世界知名品牌大廠, 客戶對供應商的要求影響著後續是否有穩定訂單, 看看蘋果的做法即可理解。
1/16: 這個對候選人來說就是面談中要評估的重點, 老闆找你來, 到底玩真完假?
1/32: 的確內部這些員工及老技師是否買單, 絕對是這個機會日後挑戰的重點, 但另一個角度想, 這家公司的員工規模並不大, 對一個管過上千人的高階主管來說, 專業與經驗向下合理來說是相容的。
下一篇會同時帶到兩個主題, 做為之後陸續幾篇的分享主題:
1. 1/32, 你是用困難重重的角度來看? 還是從機會的角度來看?
2. 我為何會推薦此人選? 為何老闆買單及很滿意這個人選?
我過去帶團隊時很常發現執案顧問會有一個問題, 就是當JD拿走時就變得沒想法, 不知道怎麼找人了…在獵頭市場上, 以業績論來看, 厲害的Hunter真的很多, 但以執案&服務思維的角度來看, 可能就是另一回事了!
