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科技業的專案經理在做些什麼？
在台灣的職場，「PM」的職務在不同產業和專業領域中，工作內容都不盡相同。常見的PM類型包括專案經理(Project manager)、產品經理(Product manager)以及產品行銷(Product marketing)。因此，強烈建議正在尋找PM職務的朋友們，在準備履歷及面試前，務必先全面了解不同類型的PM在實際工作中的內容，這樣一來，才能更好地判斷自己是否對工作內容感興趣並做好相應的履歷及面試準備。而這類的資訊，可以透過向朋友詢問、在社群上發問，甚至向業界前輩請益，以獲得相對完整的了解。
在接下來的篇幅，將藉由自己過去在科技業系統廠(ODM, Original Design Manufacturer)的經驗，逐一介紹專案經理(Project Manager)在產品開發過程中會經歷的幾個重要開發階段即相對應的主要工作內容和面臨的挑戰：
首先，先簡要介紹 #產品開發的五個階段。這些階段包括：
1. #報價階段 (RFQ, Request for quotation)
2. #開案、啟動會議 (Kick off)
3. #設計開發階段 (EVT, DVT, PVT)
4. #量產階段 (MP, Mass production)
5. #產品停止生產 (EOL, End-of-life)
而根據產品開發階段的差異，我們可以大致區分 #兩種專案經理類型：
1. #NPI PM: 負責報價階段，直到設計開發階段完成
2. #Sustain PM: 負責量產階段，直到產品停止生產
專案經理的職責，以 #NPI PM為例：
1. #報價階段 (RFQ, Request for quotation):
進入報價階段，代表我們已經有機會和競爭對手一同爭取新專案，然而距離成功爭取案子還差最後一哩路，而這一哩路必須要完成的重要事項包含以下三點：
- #確認產品規格：PM必須領導內部各工程團隊進行研究，評估客戶所提供的產品規格在現有技術下的可行性。如果無法達成規格要求，我們需要考慮調整規格或是使用更高成本的設計方案來滿足要求。最終目標是確保產品規格與客戶達成共識，而這一份設計文件將成為設計開發階段中內外部溝通的共同語言。
- #規劃專案時程：PM必須帶領內部工程團隊及生產單位共同討論產品設計、備料、生產、驗證所需要的時間，制定初版開發時程表並與客戶進行溝通和討論。透過內外部的反覆協調，我們將制定既符合客戶期望，也在內部能夠實現的時程表。
- #評估專案成本：PM必須引導內部工程團隊根據產品規格以及專案時程估算樣品數量、人力成本、第三方單位測試費用及認證相關費用，並交由業務部門進行報價。在這個階段，我們的挑戰在於確保內部在評估成本時不遺漏任何項目，同時，在跟客戶談判時，我們需要憑藉邏輯和數據來捍衛報價的合理性，因為客戶往往會竭盡全力下殺價格。
2. #設計開發階段(EVT, DVT, PVT):
進入設計開發階段，代表我們已經正式獲得新專案，準備開始進行產品研發。研發的過程將以四個階段「設計、備料、生產、驗證」循環執行約3~4次 (視產品複雜度而定)。接下來，將介紹在這四個階段中PM的職責和關注重點：
- #設計階段：主要與各設計工程單位接觸，包含EE (負責電子、電路相關設計)、ME (負責機構殼相關設計)、SW (負責軟體相關設計)等。在此階段中，PM主要專注在三件事上：
(1). 協調工程單位在設計端遇到的問題及解決方案：
特別是那些需要兩個以上的單位討論才能解決的問題，例如，當機構工程師回報電路板上的某個零件會造成機構殼干涉時，PM必須召開會議釐清問題點，為何必須使用這個零件，是否有可能將其移至其他的位置，如果不能更改電路板上的零件，是否可以調整機構的部分？最重要的是，必須透過反覆討論及權衡利弊找到共識。
(2). 確保各單位設計時程如期執行，並控制成本在預算範圍內
定時追蹤關鍵查核點的進度，確保所有工程單位按照產品規格進行設計。若不幸發生進度時程延誤情況，必須提出規劃並協調資源，以趕上原先所預期的進度規劃。
(3). 提前預測風險並制定應對方案：
所有在研發階段進行設計的產品都存在一定風險。舉例來說，當我們第一次導入某種新材料的時候，我們預測可能有高達50%風險會導致產品無法正常運作。在這種情況下，PM必須提前制定應對措施，即在最糟狀況發生時，我們要如何應變以確保研發時程不延遲？以及該選擇哪一個方案讓專案所受到的影響最小？
- #備料階段：首先，PM必須制定產品試產計劃表。舉例來說，在選購筆記型電腦時，可以選擇非觸控面板或是具備觸控功能的螢幕、8G/16G/32G的記憶體、256G/512G/1T的固態硬碟等不同規格。根據這些不同條件，可以搭配出不同規格的產品。產品試產計畫表就是用於定義我們要生產哪些規格的產品，以進行後續驗證。制定計畫表後，產出物料清單(BOM, Bill of Material)，採購會根據物料清單進行試產備料的工作。(P.S.備料工作在某些公司是有專門的單位在負責，PM角色主要會是掌握全局。這部分可以在面試的時候特別了解清楚在該公司PM所負責的職責內容有哪些)
- #生產階段：進入生產階段，PM主要與工廠PM對接，首要任務是確保產線準時開始生產，並讓產線測試順利進行，以達到準時出貨的終極目標。在這過程中，PM常會遇到以及必須協調各單位解決的問題有以下五點：
(1). 物料交期延誤導致產線無法準時開線生產
(2). 原先安排的人力因突發因素(ex.COVID19)無法支援，導致生產時程延誤
(3). 產線開線後發現拉錯料，導致組裝錯誤的料件出現在產品上
(4). 產線測試時出現重大的產品品質問題，導致產線卡住無法繼續測試
(5). 倉庫人員在貨物管理方面出錯，導致向客戶出貨錯誤
- #驗證階段：PM的任務是確保各個驗證單位按時收到產品並在計畫時間內完成驗證。在這個階段，驗證單位根據各自負責的測試項目開始進行驗證，以盡可能發現產品的設計和品質問題。待驗證完成後，設計單位根據驗證結果進行產品設計修改。修改完成後，再次進行備料、生產和驗證，以確保研發階段中的產品問題得以解決，提升產品的品質。
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【專案職人SHOW】如何做好風險管理 ，從此不再當專案救火隊
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什麼是TNFD？TNFD架構跟TCFD差在哪？一次搞懂
正當氣候相關財務揭露（TCFD）才在這一兩年，成為企業揭露跟氣候變遷相關的財務資訊的標準做法，跟自然相關財務揭露（TNFD）馬上接棒，將成為企業未來針對其營運對自然帶來多大衝擊的財務資訊揭露標準。TNFD工作小組甫在三月底公布最新版的TNFD報告書架構草案，這期的永續週報就帶您了解TNFD的概念與架構。
永續發展的關鍵字很多，加入這個新字典的最新詞彙，應該就是自然相關財務揭露（The Taskforce on Nature-related Financial Disclosures，TNFD）。跟已經成為國際間主要標準的氣候相關財務揭露（Task Force on Climate-related Financial Disclosures，TCFD）有異曲同工之妙，TNFD可說是另一波讓企業頭大、卻也不得不面對的永續趨勢。
到底TNFD 的概念是什麼？TNFD報告書的架構如何？什麼時候會開始推動？讓我們一次搞懂TNFD的內涵。
【一、TNFD與TCFD差別在哪？TNFD的發展背景】
2021年，聯合國開發計劃署（UN Development Programme）、聯合國環境金融倡議（United Nations Environment Finance Initiative）、 世界自然基金會（World Wildlife Fund）、與非營利環團全球樹冠層（Global Canopy）四個組織，共同推出了TNFD倡議，由來自國際間領導金融機構、企業、與市場服務公司的40位高層主管組成工作小組，在效仿TCFD成功經驗的基礎上，共同研擬TNFD報告書的框架。
於2015年由國際金融穩定委員會（Financial Stability Board，FSB）成立的TCFD工作小組，目標是為全球企業擬定一套具一致性的自願性氣候相關財務資訊揭露建議，在共同框架上提交TCFD報告書。企業在進行TCFD報告書時收集到的資訊，讓經營者在資訊完整、能看清全面狀況的基礎上，做出具前瞻性的決策，穩健邁向低碳經濟的轉型。另外，這樣的資訊披露，也能讓投資者與決策者了解企業面臨的氣候相關的重大風險，好更準確評估相關的風險與機會。
在原先可說是「百家爭鳴」的永續標準市場上，TCFD這幾年逐漸成為國際認可的共同標準，其工作小組提供的報告指南，已被全球數千家公司和監管機構採用， 讓氣候報告方法日益標準化，例如台灣的金融業者，就被金管會要求從2023年6月起開始，每年提交的報告書必須遵循TCFD框架編列。
有鑒於TCFD「定於一尊」的發展，TNFD也抱持同樣的願景。TCFD的重點放在減碳、碳足跡這些跟溫室氣體減量等有關的議題，但TNFD關注的面向更廣，是自然環境本身，以回應愈來愈得將自然因素納入財務和業務決策的需求。從根本上來說，不論是社會和企業，都是依賴大自然提供的環境才能生存，因此全球加速發生的自然災損，不論是人為的熱帶雨林過度砍伐，或因氣候變遷導致森林大火、極端洪荒等等，對企業和提供資金的金融業來說，都是愈來愈大的風險來源。 企業和金融機構有機會管理這些風險，以永續方式與自然接觸互動，並為自然、企業組織、和社會創造三贏的永續發展可能性。
範圍涵蓋全球、以市場為主導的TNFD倡議，就是為了回應這樣的需求，其使命是為企業組織開發和提供風險管理和披露框架，透過編寫TNFD報告跟回應不斷變化的自然相關風險和機會，並支持全球金融業資金流動的轉向，從過去對自然因素採取「不聞不問」的消極態度，轉向關注自然需求、採取必要行動的積極結果。
【二、TNFD最終建議框架，將於2023年9月公布】
TNFD第一個針對自然相關問題的綜合風險管理和披露框架（版本1.0），在經歷為期兩年的框架設計和開發階段即將結束，爲2023年第三季正式推出做準備。
為了不要跟市場脫鉤，TNFD 採用開放式創新方法，與市場一起開發框架，以供市場參與者和其他相關利害關係人進行反饋和試點測試。自2022年3月發布第一個測試版以來，已有超過149 個國家和地區的利害關係人參與，查看次數超過9萬次。超過200家組織正在對 Beta 框架進行試點測試，針對其可行性提出反饋意見。
2023年3月底甫發布的第四版，就是這個「測試版」原型框架的最後一版。在經過從3月30日至6月1日為期60天的最終公眾諮詢流程後，TNFD基於對最新草案的反饋和試點測試提出的最終建議框架，將於2023年9月發布，以供組織應用。
【三、什麼是TNFD？注意TNFD並非一套標準】
值得注意的是，TNFD 正在開發的是一個框架，而非一套標準。TNFD與作為知識合作夥伴的既有相關標準機構合作，將相關的標準納入TNFD的框架中，包括自始至終借鑒並融入相關標準，包括國際永續發展標準委員會（Sustainability Standards Board，ISSB）、全球報告倡議組織（Global Reporting Initiative，GRI）、與歐洲財務報告諮詢小組 （European Financial Reporting Advisory Group，EFRAG） 等的標準。
雖然不是朝制定一套標準的方向出發，但TNFD框架的全球普及度可以期待，因為工作小組的成員，背後代表的企業或機構，足跡遍及五大洲的180多個國家，管理超過20兆美元（約600兆台幣）的資產。此外，工作小組背後還有專業團隊的支持，包括由全球1千個組織組成的TNFD 論壇（TNFD Forum）、由18個核心知識合作夥伴組成的網絡、在8個國家和三個地區的11個 TNFD 諮詢小組，包括全球領先的科學、保護、和標準制定機構等，都積極參與框架特定方面的設計和開發。
【四、TNFD框架對齊TCFD，企業有機會同時做兩份報告】
基本上，TNFD是仿效TCFD制定的揭露方法和參考指南，來調整、設計和開發 TNFD 框架。
市場參與者對 TNFD 的反饋指出，方法、結構和語言與 TCFD 的一致性，對於支持市場早期採用自然相關風險的風險管理者來說至關重要。 隨著 ISSB、GRI 和政府監管機構的標準生效後，隨著時間的推移，TNFD的框架將會朝綜合永續資訊的轉變移動，涵蓋自然跟氣候。
在早前一到三版的測試版中，已經解決了若干問題，例如 TCFD 推薦的哪些揭露原則，最適用於自然環境、哪些原則仍有關聯性但需要調整？鑑於與自然相關的依賴性、影響、風險和機會等特殊特徵，TNFD還應考慮哪些額外的資訊揭露？
最新第四版草案的框架核心和整體結構，大致上跟第三版一樣。TCFD 建議的四大支柱都被沿用——治理（Governance）、策略（Strategy）、風險管理（Risk Management）、指標和目標（Metrics and Targets），並將影響管理（Impact Management）納入風險管理中。此外， TCFD 建議的11項資料揭露，也被納入TNFD，確保兩份報告書內容一致性，並使企業在開始做跟自然相關問題的報告時，也能同時做氣候相關問題的報告，或將兩者結合。
最新版草案也有部分的調整，跟TCFD有所差異。例如，在資訊揭露和公司報告書的整體方法論中，導入了全新的「一般要求元件」（general requirements component）。在TCFD報告中很重要的碳排放報告範疇（範疇一、二、三）的概念，因為範圍二的氣候相關概念延伸到自然環境中，因此明確闡明價值鏈影響部分（範疇三）就是等同於自然環境，並再細分成「直接」運營、「上游」、「下游」和「融資」等部分。
此外，在TCFD的參考指南基礎上，TNFD制定了額外的參考指南，包括針對情境分析的全新參考指南，例如跟受到影響的利害關係人的互動。
【五、TNFD報告書的四大支柱：治理、策略、風險與影響管理、指標和目標】
TCFD報告書的四大支柱，基本上延續到TNFD，唯一差別是「風險管理」擴大為「風險與影響管理」。四大支柱基本上就是要回答企業在因應自然環境的變化時，在內部組織建構了怎樣的機制（治理）、採取哪些行動（策略）、 如何管理風險與影響的發生（風險與影響管理）、希望達到什麼目標、用怎樣的指標來衡量成果（指標和目標）。
在治理面，TNFD建議需要揭露的資訊有二，一是說明董事會對公司與自然相關的依賴性、影響、風險和機會，發揮了怎樣的監督力；二是描述管理階層在評估和管理與自然相關的依賴性、影響、風險和機會方面的作用。
在策略面，需要揭露的資訊包括說明組織在短、中、長期內確定與自然相關的依賴性、影響、風險和機會：描述與自然有關的風險和機會，可能對業務、策略和財務規劃產生的影響；描述在不同情境下，公司策略在因應自然相關風險和機會時的彈性；揭露企業直接運營中的資產或活動的地點，以及上游和/或下游和/或融資中被認為是優先重要的地方。
在風險與影響管理面，要回答的問題分別是組織如何在直接運營中，識別和評估與自然相關的依賴性、影響、風險和機會的過程；描述組織在其上下游價值鏈以及融資活動和資產中，識別與自然相關的依賴性、影響、風險和機會的方法。接下來就要回答根據這些流程，在直接營運跟價值鏈中，企業會採取什麼行動，並將這樣的風險辨識管理流程，如何整合到組織的整體風險管理中。此外，還要描述企業如何讓受到影響的利害關係人參與其對與這些依賴性、影響、風險和機會的評估和回應行動。
在指標和目標面，要揭露組織評估與管理重大自然風險和機會所使用的指標、以及組織用於評估和管理對自然依賴性和影響的指標。最後，還要說明組織用於管理與自然相關的依賴性、影響、風險和機會的目標以及績效。
【六、TNFD如何開始準備？採用「大躍進LEAP」方法】
TNFD 框架的核心，是認識到對自然的依賴度和影響會因地而異，並為組織帶來風險和機會。 所有公司和金融機構——無論大小，跨行業和價值鏈——都需要識別和評估與自然相關的問題，無論他們是否需要向資本提供者、監管機構和其他利益相關者披露這些問題。 「大躍進LEAP」這個方法，提供了一種結構化的分析途徑。
在界定好評估範圍後，第一件要做的事就是「定位」（Locate）， 確認企業營運的主要地點跟自然的關係（亦即業務足跡），包括直接資產和與價值鏈（上下游）活動在哪裡？例如，觀光漁業的活動範圍就是海洋，跟自然關係密切。這種業務跟哪些生物群落和生態系統相互作用？這些活動與哪些生物群落和生態系統相互作用？在地的生態系統當前的完整性和重要性是什麼（亦即自然界面）。企業還必須進行優先位置識別，確認其營運或價值鏈活動是否在生態系統脆弱的地區進行？而在優先地點，哪些部門、業務單位、價值鏈或資產類別與自然接觸？
接下來是「估計」（Evaluate）企業對自然的依賴度與影響。首先評估相關的環境資產和生態系統服務，包括在每個優先位置的業務流程和活動是什麼？ 在每個優先位置，我們依賴或影響哪些環境資產和生態系統服務？確認好後，再進行「依賴度分析」，研究每個優先地點的業務中與自然相關的依賴性和影響是什麼？每個優先位置對我們的自然影響的大小和規模是多少？
再來是評估（Assess）重大風險與機會，包括在定位的地點上，公司業務會面臨的風險和機會是什麼？現有哪些風險緩解和風險與機會管理、我們已經應用了多少？有額外的風險緩解和風險與機會管理？還應考慮採取哪些額外的措施？最後，還要分析風險和機會的重要性，哪些重大的風險和機會，應該根據 TNFD 建議進行披露？
最後是準備（Prepare) 回應與報告。 作為該分析的結果，應該做出哪些策略和資源分配決策？如何設定目標以及定義和衡量進展？在報告書中，將根據 TNFD 建議揭露什麼？最後要決定在何地、用怎樣的方式，將報告對外公布？
本文摘自「天下永續會國際雙週報」第23期
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產品經理怎麼看？競爭對手的四種類型
競爭對手的類型可以分為以下幾種：
1. 直接競爭對手：這些公司直接提供與你的產品或服務相同或非常相似的產品或服務，並且在同一目標市場上競爭。他們可能是你最直接的競爭對手，因為他們的產品和服務與你的直接競爭，顧客須在你跟你的競爭對手間做選擇。
2. 間接競爭對手：這些公司提供的產品或服務可能與你的相似，但並非直接競爭。它們可能滿足相同的客戶需求，但以不同的方式或在不同的市場定位，雖然不直接競爭，但它們仍然可以影響你的業務。
3. 替代品競爭對手：這些是完全不同的產品或服務，但滿足了相同的客戶需求。當客戶發現有替代品可以滿足他們的需求時，他們可能會轉向這些替代品，從而影響你的業務。
4. 新進入者：這些是新進入市場的公司，可能對你的業務構成潛在威脅，他們可能帶來新的技術、創新或競爭策略，挑戰現有競爭者的地位。
了解這些不同類型的競爭對手可以幫助你制定更全面和有效的競爭策略，並做好應對各種情況的準備，須確保我們在直接競爭者面前保有競爭力、不會因間接競爭者而失去過多客群以即確保自己是潛能替代品競爭者。
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