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客務關係發展副理

11/11 14:57

專案經理如何從進度報告中鹹魚翻身
筆者相信,不論產業為何、專案屬性有何不同,每位專案經理在工作上成天打滾的,莫過於專案進度報告了。這份報告除了反映專案現況、進度,同時希望達到的目的還可以有:
- 讓成員清楚看到自己所負責的任務在專案上的顯現
- 其他團隊在其他環節上有哪些任務正在進展
- 專案是否遇到什麼障礙或資源上的問題,或是有成員需格外留意的地方
為了追求面面俱到,達到這樣的佈達效果,在職場上,我們不難看到專案進度報告最後流於:
- 內容過於冗長
- 與上一次所看到的報告內容重疊度高,時間一久,這些報告容易成為一週週的未讀信件
- 不知成員如何解讀,可能被斷章取義,或者每個收件者擷取到不同的重點…
也因此,專案經理容易:
- 為了不同的聽眾(副總 vs 專員)客製不同深度與廣度的報告,最後落得每天被報告追著跑,寫完了一份就差不多該更新下一週的報告了…
- 吃力不討好,精心整理的報告輕則被忽略,重則被誤解甚至抹黑…
為了遠離如此的悲慘下場,PMBok在專案的溝通管理上清楚提到了幾個在溝通上的重點:
- 溝通的目的在於讓專案成員「有效」參與專案(而不是因為溝通反而扯了專案後腿,造成了內耗)
- 在選擇資訊交換的方法上善用適當的的溝通科技,也就是溝通的媒介(如e-mail、電話、社交媒體等),選擇的方式,首重成員對於資訊需求的急迫度,同時讓專案經理得以高效率地溝通
也因此,筆者深深認為專案經理在辛苦翻滾於email、slack、line或電話和奔波於總經理辦公室之際,必須從專案間磨練的功力莫過於:
1. 如何在書面溝通上避免誤解與誤傳(尤其是傳遞快速的社交軟體):用字追求準確精簡、避免情緒與主觀,背後的邏輯需客觀連貫
2. 隨著管理專案的經驗越來越資深,試著從中看出專案整體的情況,在接收端正確之下(如高層主管),可考慮納入專案的風險與趨勢預測,試著去解讀專案目前人力與成本消耗的情況、分析專案是否有繼續下去的價值。不要小看自己,以為自己只是個統籌專案的小角色,專案經理往往是唯一有機會看出問題與端倪的人。若專案經理能夠適當的反映見解,協助高層在好的時機作出對公司越有利的決策,相信假以時日,這位專案經理在公司裡的價值,就更不可同日而語了。
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  • 跨部門溝通協調
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客務關係發展副理

11/06 00:40

專案亮紅燈到底該不該說?
身為專案經理,每週、每月你都得固定發出進度報告,在報告中,你是否會、又會用什麼方法,來反映出專案的真實狀態?
專案的任務可以多如牛毛,也因此專案經理往往不會選擇費時費力的方式,以文字逐一說明狀態;於是許多專案管理的軟體或工具,以燈號的方式(紅黃綠),讓專案經理可以快速對每個任務給出「健康指數」,讓繁忙的主管和同仁,一瞥便了然於心專案的整體狀態。
想當然爾,大家都喜歡看到一片綠油油,事情進展順利,偶爾一兩週某個任務呈現黃燈,在下次報告中,就平順的繼續向前;只是日子不會永遠如此美好,當某個環節箭在弦上、某個檯面下的問題就要爆發、資源就是不到位、時程即將嚴重拖延,專案經理會真的給出紅燈嗎?
有的專案經理永遠報喜不報憂,覺得紅燈會顯得自己管理能力不佳,只會為自己換來上層主管的斥責,但是有的專案經理懂得以此做為爭取資源的手腕,以紅燈來向上級要求提出讓情況轉寰的策略;有的專案經理在公司內部鬥爭的政治角力下,完全沒有選擇燈號的自由…;不過也有的專案經理懂得利用燈號,來造成團隊成員必要的心理壓力,好為延宕的專案加速。
也因此,燈號的給予就如同比賽評審,分數的高低難免會有主觀的成分在,但是只要是同一位專案經理,在管理專案的行事風格以及看待問題的角度上,也必定會有其一致性,也因此,相關的專案成員或利害關係人,只要了解這位專案經理的管理方式,自然不難了解該去如何適當解讀其發出的報告或警訊。
至於回到標題所問的,專案亮紅燈到底該不該說,我想答案絕對是肯定的,只是到底應該在每週、每月的報告裡,還是應該在發出報告前,直接到主管辦公室閉門口頭說出來,這沒有絕對的答案,而會取決於公司文化、團隊的溝通模式,以及這個紅燈事件的本質。
不過也有幾個共通的問題,是專案經理可以先思考的,那就是:
「我已經清楚理解導致這個紅燈存在的理由,那就是…」
「我現在也許能先做些什麼,就可以讓這個紅燈變黃燈。」
「如果我辦不到,我想應該會是誰、應該可以透過什麼事件,這個紅燈就有機會消失。」
讓自己心平氣和的看待專案危機,相信專案就有機會健康地穩定發展。
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  • 跨部門溝通協調
  • 溝通協調
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