104學習精靈
鑑價
鑑價
關注
邀請朋友 
Facebook
Line
複製連結
Hi~ 歡迎分享學習資源，有學習問題可匿名向Giver發問！
我要分享
我要提問
鑑價 學習推薦
全部
影片
文章
中階主管培訓班教材-績效管理與末位淘汰制個案研析- -詹翔霖
中階主管培訓班教材-績效管理與末位淘汰制個案研析- -詹翔霖老師
」華為任正非：硬性執行「末位淘汰制」，年輕人才有出頭天
推崇「狼性文化」華為，採取的「末位淘汰制」是？
推崇「狼性文化」的華為公司，非常重視員工的幹勁，提倡能上能下的人才管理機制。其中最突出的就是末位淘汰制。
面對美國商業禁令、封鎖，任正非在華為內部論壇「心聲社區」指出，華為的職位將分為職員、專家、管理三大類別，並對每年對管理類主管實施強制性 10% 的末位淘汰制，即使全數優秀也硬性執行，藉此推動內部人才流動，帶來「新的血液循環」。
任正非在華為公司推廣幹部「選拔制」時強調：「我們繼續堅持『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對十三級及以上的『奮鬥者』，我們實行相對考核。」
特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。
責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻-詹翔霖老師-討論議題1。
在他看來，不合格的幹部一定要撤換，絕不能養尊處優，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來取得勝利的高層管理者。唯有這樣才對得起那些兢兢業業的「奮鬥者」，以及不斷為公司創造更多價值的「貢獻者」。
1.主要針對行政管理者，再來才是普通員工
首先， 華為的末位淘汰制主要針對行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者反而更嚴格 。一般公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩固，普通員工則因末位淘汰制而危機感十足。儘管這會刺激普通員工拚命工作，但對行政管理者顯然毫無激勵效果。華為不僅把員工末位淘汰制納入日常績效管理體系，同時將清理不合格幹部的政策制度化。
其次，華為每年要淘汰 10% 績效排末位的幹部，強調分層分級考核，每個層級不合格幹部的淘汰率都是 10%。
不少公司對管理層的末位淘汰制，主要集中在基層幹部的層次，並不一定是這些人表現糟糕，有時是高層幹部把過錯推給下屬，讓基層幹部背黑鍋，以逃避末位淘汰制考核。
為了避免這種情況發生，華為採取兩種措施： 一是對不能達到公司人均效益提升改進平均線的各級負責人究責；二是對超過平均線以上的部門繼續按照正利潤、正現金流、戰略目標的實現來排序，堅決淘汰排在末位的高層幹部。
再者，華為對末位淘汰的幹部並不是直接開除了事，而是經過後備隊的篩選後充實到其他部門，甚至讓他們回到一線工作。
任正非認為，那些被末位淘汰的後 10% 幹部，既然不適合擔任管理職，可以將他調整到更適合的職位。比如，被行政職位末位淘汰的幹部可以轉型做專家，或者自己去開華為專賣店，從基層重新幹起。這樣可以避免出現將多兵少的機構臃腫問題，充分利用現有的人才資源，也能為提拔有潛力的年輕幹部騰出餘地。
最後，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅持以「奮鬥者」為本，防止制度變成走過場的形式。根據華為公司的規定： 已經在末位淘汰考核中降職的幹部，一年之內不得提拔，也不准跨部門提拔。 任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級幹部與公司創始人，都在末位淘汰的考察範圍之內。
2. 淘汰的員工不是直接再見，而是轉調、重新培訓
值得注意的是，華為末位淘汰制主要是將淘汰的幹部或員工調離原職，轉到另一職位繼續工作，或者經過內部培訓後重返職位。《華為基本法》還規定在經濟蕭條時期會啟用自動降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失-詹翔霖老師-討論議題2。這些做法不僅是為了遵守勞動法，也是最大限度地利用人力資源。
有人批評覆蓋各個層級且淘汰率高達 10% 的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰戰兢兢。但按照華為「以奮鬥者為本」的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優秀、不努力的人，以便保護優秀員工的奮鬥熱情。
績效考核的本意就是獎勤罰懶，為企業「消腫」，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰 10% 的人，並不能真正發揮激發組織成員奮鬥熱情的效果。在這一點上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑑價值。
（本文出自《阿里巴巴用人術》，核果文化出版）
華為員工 2018 年平均年薪高達人民幣 110 萬元，是阿里巴巴員工的四倍、中興通訊的五倍、小米的六倍。不過，華為博士級員工近五年平均離職率為 21.8%，讓華為創辦人、總裁任正非慨歎，「華為留不住高級人才」 。
任正非經常在華為內部員工的網路社群「心聲社區」發總裁電郵，春節前他發了 007 號總裁電郵，告訴員工「據 2018 年全年財報初估，華為 18 萬員工人均年收入可達人民幣 110 萬元」，要比 2017 年員工平
0
0
89 0
拍手
留言
分享
Line
複製連結
收藏
熱門精選
🔥104人力銀行「2024職涯博覽會」開始報名啦📢
微軟、緯穎、德州儀器、遊戲橘子、東京威力科創、KPMG、IKEA、星巴克、宜得利、迪卡儂等，上百家頂尖知名企業現場徵才🤩
📍 6/15(六) 資訊科技、顧問金融業
📍 6/16(日) 電子製造業、零售服務業
連續兩日，優質企業將在現場釋出數千個工作機會💼
另有中高階獵才、職涯諮詢、趨勢論壇、夜fun職場等系列活動，
主題精采多元，除部分講座收費，其餘活動皆 免費！免費！免費！
2
2
4233 0
拍手
留言
分享
Line
複製連結
收藏
學習精靈
04/25 00:00
youtube.com
【房屋貸款金額鑑價】該如何試算？４種鑑價方式找到銀行估價房價方法！２分鐘自己算出房屋可貸款額度！
51 0
分享
Line
複製連結
收藏
有意益的績效管理與末位淘汰制個案研析-主管班教材- -詹翔霖
有意益的績效管理與末位淘汰制個案研析-主管班教材- -詹翔霖老師
」華為任正非：硬性執行「末位淘汰制」，年輕人才有出頭天
推崇「狼性文化」華為，採取的「末位淘汰制」是？
推崇「狼性文化」的華為公司，非常重視員工的幹勁，提倡能上能下的人才管理機制。其中最突出的就是末位淘汰制。
面對美國商業禁令、封鎖，任正非在華為內部論壇「心聲社區」指出，華為的職位將分為職員、專家、管理三大類別，並對每年對管理類主管實施強制性 10% 的末位淘汰制，即使全數優秀也硬性執行，藉此推動內部人才流動，帶來「新的血液循環」。
任正非在華為公司推廣幹部「選拔制」時強調：「我們繼續堅持『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對十三級及以上的『奮鬥者』，我們實行相對考核。」
特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。
責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻-詹翔霖老師-討論議題1。
在他看來，不合格的幹部一定要撤換，絕不能養尊處優，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來取得勝利的高層管理者。唯有這樣才對得起那些兢兢業業的「奮鬥者」，以及不斷為公司創造更多價值的「貢獻者」。
1.主要針對行政管理者，再來才是普通員工
首先， 華為的末位淘汰制主要針對行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者反而更嚴格 。一般公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩固，普通員工則因末位淘汰制而危機感十足。儘管這會刺激普通員工拚命工作，但對行政管理者顯然毫無激勵效果。華為不僅把員工末位淘汰制納入日常績效管理體系，同時將清理不合格幹部的政策制度化。
其次，華為每年要淘汰 10% 績效排末位的幹部，強調分層分級考核，每個層級不合格幹部的淘汰率都是 10%。
不少公司對管理層的末位淘汰制，主要集中在基層幹部的層次，並不一定是這些人表現糟糕，有時是高層幹部把過錯推給下屬，讓基層幹部背黑鍋，以逃避末位淘汰制考核。
為了避免這種情況發生，華為採取兩種措施： 一是對不能達到公司人均效益提升改進平均線的各級負責人究責；二是對超過平均線以上的部門繼續按照正利潤、正現金流、戰略目標的實現來排序，堅決淘汰排在末位的高層幹部。
再者，華為對末位淘汰的幹部並不是直接開除了事，而是經過後備隊的篩選後充實到其他部門，甚至讓他們回到一線工作。
任正非認為，那些被末位淘汰的後 10% 幹部，既然不適合擔任管理職，可以將他調整到更適合的職位。比如，被行政職位末位淘汰的幹部可以轉型做專家，或者自己去開華為專賣店，從基層重新幹起。這樣可以避免出現將多兵少的機構臃腫問題，充分利用現有的人才資源，也能為提拔有潛力的年輕幹部騰出餘地。
最後，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅持以「奮鬥者」為本，防止制度變成走過場的形式。根據華為公司的規定： 已經在末位淘汰考核中降職的幹部，一年之內不得提拔，也不准跨部門提拔。 任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級幹部與公司創始人，都在末位淘汰的考察範圍之內。
2. 淘汰的員工不是直接再見，而是轉調、重新培訓
值得注意的是，華為末位淘汰制主要是將淘汰的幹部或員工調離原職，轉到另一職位繼續工作，或者經過內部培訓後重返職位。《華為基本法》還規定在經濟蕭條時期會啟用自動降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失-詹翔霖老師-討論議題2。這些做法不僅是為了遵守勞動法，也是最大限度地利用人力資源。
有人批評覆蓋各個層級且淘汰率高達 10% 的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰戰兢兢。但按照華為「以奮鬥者為本」的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優秀、不努力的人，以便保護優秀員工的奮鬥熱情。
績效考核的本意就是獎勤罰懶，為企業「消腫」，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰 10% 的人，並不能真正發揮激發組織成員奮鬥熱情的效果。在這一點上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑑價值。
（本文出自《阿里巴巴用人術》，核果文化出版）
華為員工 2018 年平均年薪高達人民幣 110 萬元，是阿里巴巴員工的四倍、中興通訊的五倍、小米的六倍。不過，華為博士級員工近五年平均離職率為 21.8%，讓華為創辦人、總裁任正非慨歎，「華為留不住高級人才」 。
任正非經常在華為內部員工的網路社群「心聲社區」發總裁電郵，春節前他發了 007 號總裁電郵，告訴員工「據 2018 年全年財報初估，華為 18 萬員工人均年收入可達人民幣 110 萬元」，要比 2017 年員工平
0
0
62 0
拍手
留言
分享
Line
複製連結
收藏
學習精靈
12/07 00:00
youtube.com
20091123-中華大學演講-專利強度評估與鑑價-(車慧中博士).wmv
19 0
分享
Line
複製連結
收藏
推薦給你
五招分析品牌競爭對手！
分析品牌競爭對手對於企業的重要性不言而喻，通過分析競爭對手，企業可以更好地了解市場上的主要定位，有助於企業確定自己的定位和差異化策略，同時也可以了解市場上的最新趨勢、消費者需求以及競爭對手的優勢和不足，以下介紹五個可以研究競爭對手的方法：
1. 不要只會用google了！
我們在調查競爭者時第一部確實是從簡單的Google搜索開始，或是到競爭對手的網站，但也有各種工具可能會給你帶來有趣的競爭對手洞察，介紹以下三個網站
可以研究競爭對手正在購買的關鍵字和AdWords。
了解行業最新動態、將自己的公司與其他公司進行比較，以及查看人們現在關注的是什麼
可以設定你想要接收的關鍵字、自己公司名稱，Google會在你設定的時間發送所有相關的最新新聞、報導、論壇等資訊給你，確保你能跟上產業動態
2. 利用社交網路/社群媒體
越來越多品牌會經營Facebook、LinkedIn和X等社交平台作為行銷的管道，你可以透過關注這些網站，找到有關競爭對手（甚至是你自己的公司）的有趣訊息，甚至可以了解大眾公眾對我們競爭對手的情緒和看法，也可以得知對手正在舉辦什麼活動、有什麼促銷訊息；你可以開啟競爭對手的社群媒體通知，即能掌握他們最新的動態。
3. 問你的客戶
在確定有關競爭對手的訊息來源時，不要忘記最重要且最真實的聲音，如你的客戶。每當你贏得一個新客戶時，找出他們以前使用過的品牌，以及他們為什麼選擇離開轉向你的原因；反之，當你失去一個客戶時，也要找出他們喜歡你的競爭對手的原因，如此我們將可以清楚地了解競爭對手提供了什麼樣的服務，進而調整自己的產品或服務，以勝過競爭對手。
4. 參加研討會/展覽
參加產業的展覽和研討會，以及加入行業協會是了解競爭對手是誰以及他們提供什麼的好方法；可以以在會場或展場觀察競爭對手的攤位，看看他們與客戶的互動、舉辦了哪些活動、拿他們的宣傳資料。
5. 觀察他們在招聘誰
研究競爭對手正在尋找的工作類型，也可以發現一些東西，例如，如果一家公司正在招聘一名程式工程師，他們將包括有關應徵者需要了解哪些技術的訊息，這告訴你他們在使用什麼；還要看競爭對手正在招聘的職位——如果他們正在尋找專利律師，他們可能正在從事一些重大的新發明；如果他們正在招聘幾個人力資源，他們可能準備全面擴展。
0
0
132 1
拍手
留言
分享
Line
複製連結
收藏
你可能感興趣的教室